message aux actionnaires

Message du Président

En 2002, la subsidiaire que nous détenons entièrement est devenue une banque canadienne dotée d’un modèle unique. Plutôt que de maintenir un réseau à succursales coûteux, elle se chargea d’accumuler les placements exclusivementpar le biais d’un réseau de courtiers en placement à travers la nation et elle prêta ces fonds aux marchés à faible risque. Ces marchés étaient principalement des entités du secteur public et des entités commerciales et corporatives de haute qualité. Afin d’attirer ces actifs de haute qualité, la banque prêtait avec des marges faibles mais compensait cette réduction de revenu grâce à des pertes de prêt plus basses et une efficacité accrue. Cette nouvelle banque fût conçue afin de minimiser les risques principaux auxquels les banques font face, incluant : les risques de crédit; les risques de liquidité; les risques de taux d’intérêt et les risques d’opération.

Toutefois, avec le début de la crise de liquidité, ce modèle s’est avéré vulnérable aux changements touchant les principes comptables, les règlements et il constituait un départ par rapport à la relation historique des CPG avec les rendements des obligations du gouvernement du Canada. L’avènement du modèle decomptabilisation/évaluation au prix de marché entraîna une diminution rapide du capital de la banque, ce qui nous força à remplacer celui-ci au moyen de dettes coûteuses et la couverture obtenue formellement sur les prêts envers les entités du secteur public s’est évaporée. Heureusement, la stratégie de prêt à faible risque de la banque protégea celle-ci des pertes significatives reliées aux prêts et son vaste réseau de collecte de placements fût en mesure de fournir de vastes liquidités.

Il était clair que nous devions réinventer notre banque afin de miser sur ses forces et éliminer les vulnérabilitésrévélées par la crise de liquidité. Les éléments-clé de cette stratégie étaient de : trouver des nouvelles sources de revenu (les crédits-baux en vrac et la carte Home Hardware sont des exemples principaux); réduire les sources de coût des placements (les placements fiduciaires sont un bon exemple de cela) et réduire la vulnérabilité de notre capital face à la comptabilisation/évaluation au prix de marché (la réduction de nos parts dans les actions privilégiées constitue un exemple de cela).

En 2011, nous avons effectué des progrès significatifs grâce à cette stratégie de réinvention.

Lors de l’année 2011, notre portfolio de prêts et baux augmenta de 13%, passant de 965 M$à 1.1 milliard de dollars. Environ la moitié de cette croissance peut être attribuée à notre nouveau programme de financement de crédit-bail en vrac. En 2011, nous avons également établi des relations avec six vendeurs majeurs de prêts et avons commencé à recevoir des prêts de ceux-ci, par voie électronique. Nous continuons à étendre ce réseau de vendeurs de prêts et nous prévoyons quela majeure partie de la croissance dans notre département de prêt commercial se fera dans cette niche.

Le revenu net provenant d’opérations de prêt a atteint de nouveaux records, en augmentant de 15% à 21.9 M$. Bien que nous soyons satisfaits de cette augmentation significative de revenu net, les revenus nets d’intérêt de notre banquefurent à la baisse, en raison de deux grands prêts pour la construction d’hôpitaux, dont les prix furent établis avant la crise de liquidité etayant une couverture mincede risques. Le premier prêt pour hôpital fût repayé durant les dernières semaines de l’année fiscale 2011 et le paiement du deuxième prêt est échu au deuxième trimestre de 2012. Nous nous attendons à ce que le revenu net d’intérêt s’améliore de manière significative en 2012, vu que nous pourrons redéployer les fonds de remboursement des prêts pour hôpitaux en crédit-baux à couverture plus étendue.

La qualité de nos prêts et baux demeura remarquable tout au long de l’année et aucun prêt ne fût en arriéré pendant la majeure partie de l’année. Le solde brut des prêts douteux à la fin de l’année se chiffrait à 923000 $ seulement ou à juste six points de base des actifs totaux.

Nous estimons que nos soldes de prêts et baux augmenteront d’environ 13% par année; toutefois, comme il fût mentionné plus haut, en raison du remboursement des prêts d’hôpitaux à faible marge, le revenu d’intérêt net issu de nos opérations commerciales de prêt devrait croître de manière significative.

Le 2 janvier 2012, nous avons lancéune nouvelle carte de crédit pour les clients de Home Hardware et nous avons reçu une réponse enthousiaste de la part du réseau de franchises de Home Hardware. Home Hardware possède environ 1075 franchises opérant à travers le Canada et nous sommes très heureux de travailler avec ces franchises afin de leur fournir du service de financement de carte de crédit de haute qualité. Bien sûr, cette opportunité n’est pas venue sans exiger un investissement significatif, lequel fût effectué en 2011, en majeure partie. La banque absorba une partie de ces coûts; toutefois, la majorité des coûts furent absorbés par la compagnie sœur de la banque, Versabanq. Nous sommes excités à propos de cette carte, non seulement en raison de son immense potentiel de croissance rentable, mais également pour la diversité qu’elle ajoute à nos flux de revenus, lesquels reposent principalement sur nos activités de prêts commerciaux, en raison de la crise de liquidité.

L’autre projet de 2011 où nous avons investi considérablement, en temps et en argent, est également sur le point d’être terminé. Dès que ce projet sera en place, il devrait résulter en une réduction significative de nos coûts de capital et augmenter grandement la diversité de notre réseau de collecte de placements. Nous avons travaillé avec deux des plus grands syndics de faillite au Canada, avec leur fournisseur de logiciel administratif ainsi qu’une grande banque canadienne afin de développer un logiciel bancaire personnalisé destiné à l’industrie. Il y a environ 900 syndics en faillite opérant à travers le Canada, avec environ deux milliards de dollars en dépôts. Nous croyons que notre système bancaire personnalisé s’avérera une alternative attrayante par rapport aux arrangements bancaires actuels des syndics.Nous espérons que cela résultera en une nouvelle source de dépôts à faible coût pour notre banque.

Au total, durant l’année 2011, nous avons investi environ 3.1 M$ afin de lancer ces projets avec succès. Le coût de ces investissements a fait baisser les gains de notre banque à un niveau à peine plus élevé que le point d’équilibre et il augmenta les pertes du groupe corporatif. La vaste majorité de ces coûts étant désormais derrière nous, nous nous attendons à ce que la rentabilité de notre banque augmente de façon significative et je m’attends à ce que cela ait un impact très positif sur les gains consolidés du groupe.

Nous avons complété, durant l’année, l’offre publiqueet le placement privé d’unités, lesquels ont résulté en capital supplémentaire de 23 millions de dollars. Une partie de ce capital fût utilisée afin de rembourser une dette coûteuse et le reste fût utilisé afin d’augmenter le capital réglementaire de notre banque. Le capital réglementaire de la banque a grimpé à 149 M$, une augmentation de 16% par rapport à l’année précédente. De plus, pour le mois de novembre à venir, nous possédons 6 200 000options d’achat financières à longue durée (warrants) venant à maturation. Si ces options sont exercées, elles résulteront en capital supplémentaire d’environ 17 M$, lesquelles, avec les autres initiatives, nous permettront de réduire davantage les dettes coûteuses ainsi que de réduire la dette de notre groupe corporatif. Avant la crise de la liquidité,l’endettement général de notre groupe corporatif était environ le même que celui de la banque mais avec l’émission de la dette publique et de la dette reliée aux actions privilégiées, l’endettement général du groupe excède désormais de façon significative celui de la banque. Notre objectif est d’aligner à nouveau l’endettement du groupe avec celui de notre banque.

Nous avons évidemment effectué des dépenses considérables en 2011 afin de diversifier nos activités de prêt et d’accumulation de placements.Dans le but d’offrir une croissance de rentabilité significative, nous croyons que ces investissements s’avéreront justifiés lorsque nous recevrons les dividendes cette année et dans les années à venir. Nous savons que nous vivons dans un monde instable, qui nous donnera sans aucun doute encore plus de défis; néanmoins, notre compagnie est plus forte que jamais et contrairement à nos collègues dont la taille est plus grande, nous avons le luxe de miser sur les Canadiens et l’économie canadienne. Nous croyons que cela constitue le meilleur investissement qu’un banquier puisse faire.